Hơn bốn thập niên gắn bó với ngành khách sạn, ông Bruno Huber, Tổng Quản lý Mövenpick Resort Cam Ranh, đã chứng kiến một cuộc chuyển mình chưa từng có của ngành du lịch và dịch vụ lưu trú. Từ những ngày mọi thông tin được truyền đi bằng telex, điện thoại đắt đỏ, đến thời đại trí tuệ nhân tạo (AI) có thể xử lý hàng triệu dữ liệu, ông hiểu rõ hơn ai hết giá trị của sự thay đổi. Nhưng giữa những tiến bộ công nghệ, điều ông tin rằng sẽ không bao giờ lỗi thời lại nằm ở một yếu tố rất con người: khả năng thấu hiểu, kết nối và trao cơ hội để người khác phát triển.
Từ những chiếc máy telex đến cuộc cách mạng của ngành du lịch
Nhìn lại hành trình nghề nghiệp của mình, ông Bruno Huber thường bắt đầu bằng một phép so sánh rất đặc biệt: ông đã đi từ thời kỳ telex đến kỷ nguyên trí tuệ nhân tạo (AI). Đó không đơn thuần là sự thay đổi của những công cụ làm việc, mà còn phản ánh tốc độ chuyển biến đáng kinh ngạc của toàn bộ ngành khách sạn và du lịch trong nhiều thập niên qua.
Khi ông bắt đầu sự nghiệp, internet chưa xuất hiện trong hoạt động thường ngày của khách sạn. Những bức thư được gửi qua telex, liên lạc chủ yếu bằng điện thoại với chi phí rất đắt đỏ. Hệ thống quản lý khách sạn (PMS) khi ấy còn mang tính cơ học, lễ tân chưa có máy tính, bảng biểu được lập thủ công, các phép tính phải thực hiện bằng máy tính bỏ túi hoặc tính nhẩm. Ở bộ phận kế toán phía sau, những chiếc máy tính IBM 400 cồng kềnh là một trong số ít dấu hiệu của công nghệ hiện đại.
Ngày nay, mọi thứ đã khác. Công nghệ số, thương mại điện tử và AI đang thay đổi cách khách hàng tìm kiếm, lựa chọn, đặt phòng và trải nghiệm dịch vụ. Tuy nhiên, theo ông, sự chuyển biến lớn nhất của ngành du lịch không chỉ nằm ở công nghệ, mà chính là sự bùng nổ của khả năng di chuyển và khám phá thế giới.
Ông nhắc đến những con số cho thấy quy mô phát triển của ngành du lịch quốc tế: từ khoảng 278 triệu lượt khách du lịch quốc tế năm 1980 lên 1,5 tỷ lượt vào năm 2025. Tại Thái Lan, nơi ông từng làm việc từ thập niên 1980, lượng khách quốc tế đã tăng từ khoảng 2 triệu lên 40 triệu lượt vào năm 2019, thời điểm trước đại dịch. Việt Nam cũng có bước phát triển đáng kể, từ khoảng 1,6 triệu lượt khách năm 1994, khi đất nước mở cửa, lên hàng chục triệu lượt trong những năm gần đây.
Sự tăng trưởng ấy không chỉ mở rộng quy mô thị trường mà còn làm thay đổi bản chất cạnh tranh của ngành khách sạn. Khi du lịch trở thành một phần quen thuộc trong đời sống, khách hàng không còn đơn thuần tìm kiếm một nơi lưu trú tiện nghi. Họ mong muốn được trải nghiệm, được quan tâm và được đáp ứng những nhu cầu mang tính cá nhân. Đây cũng là lý do ông không nhìn AI như một mối đe dọa đối với nghề khách sạn. Ngược lại, ông xem công nghệ là công cụ giúp con người làm tốt hơn công việc của mình. Ông chia sẻ: “Chúng ta không đưa AI vào những chiếc giường, chúng ta đưa con người vào những chiếc giường. AI không có cảm xúc. Con người có cảm xúc.”
Với ông, đó là ranh giới căn bản giữa công nghệ và ngành dịch vụ lưu trú. AI có thể thu thập thông tin, phân tích dữ liệu, xử lý các công việc hành chính và hỗ trợ vận hành phía sau. Nhưng việc nhận biết cảm xúc, thấu hiểu tâm trạng của một gia đình hay nhận ra điều mà một vị khách thực sự mong đợi vẫn cần đến con người.
Bản lĩnh của người lãnh đạo được thử thách trong khủng hoảng
Một trong những câu chuyện thể hiện rõ nhất tư duy quản trị của ông Bruno Huber là trải nghiệm trong đại dịch COVID-19 tại Thái Lan. Ông kể đó là thời điểm vừa khai trương một khách sạn thì đại dịch xuất hiện. Ban đầu, nhiều người tin rằng tình hình sẽ được kiểm soát trong vài tháng. Nhưng thực tế hoàn toàn khác. Khi các dự báo liên tục thay đổi, ngành du lịch quốc tế gần như đóng băng, nhiều khách sạn phải đóng cửa và cắt giảm nhân sự.
Trước tình thế đó, ban lãnh đạo khách sạn phải cân nhắc giữa việc tiếp tục duy trì hoạt động trong điều kiện không có khách du lịch hay tạm thời đóng cửa để hạn chế thiệt hại. Tuy nhiên, một ý tưởng bất ngờ đã mở ra hướng đi khác. Chủ sở hữu khách sạn khi ấy cũng có hệ thống bệnh viện. Ông đặt vấn đề liệu hai lĩnh vực tưởng chừng khác biệt là y tế và khách sạn có thể phối hợp để giải quyết một nhu cầu phát sinh trong đại dịch hay không. Từ đó, nhóm quản lý bắt đầu nghiên cứu khả năng sử dụng khách sạn làm nơi cách ly cho các bác sĩ, nhân viên y tế cần hạn chế tiếp xúc với gia đình trong thời gian phòng chống dịch.
Ông Bruno nhìn thấy cơ hội lớn hơn. Thay vì chỉ phục vụ một nhóm nhân viên y tế, ông đề xuất truyền thông rộng rãi để khách sạn có thể tiếp nhận những người trở về từ nước ngoài, những người cần một nơi cách ly an toàn và có điều kiện lưu trú tốt hơn. Ý tưởng này nhanh chóng nhận được sự quan tâm. Ông cho biết chỉ trong ba ngày, khách sạn đã nhận được hơn 200 cuộc gọi từ những người đang cách ly tại các cơ sở quân đội và mong muốn tìm một lựa chọn lưu trú khác. Sau đó, ông làm việc với chủ sở hữu và cơ quan chức năng để phát triển mô hình Alternative State Quarantine (ASQ) – lưu trú cách ly thay thế. Kết quả là khách sạn trở thành một trong những đơn vị tiên phong triển khai mô hình này tại Thái Lan, không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động kinh doanh trong giai đoạn đặc biệt khó khăn mà còn bảo đảm việc làm cho 425 nhân viên.
Nhìn lại câu chuyện này, điều ông Bruno muốn nhấn mạnh không phải là một mô hình kinh doanh thành công trong khủng hoảng, mà là cách người lãnh đạo tiếp cận vấn đề khi những phương án quen thuộc không còn hiệu quả. Ông nói: “Đừng chỉ nhìn vào những con số. Đừng chỉ nhìn vào bảng cân đối kế toán. Hãy nhìn vào những cơ hội và giữ một tư duy thật cởi mở.”
Ông cho rằng trong khủng hoảng, nhiệm vụ của người lãnh đạo không chỉ là tìm ra giải pháp tài chính mà còn phải duy trì tinh thần của đội ngũ. Thay vì khiến nhân viên lo lắng về nguy cơ mất việc, người đứng đầu cần truyền đi sự lạc quan, khuyến khích mọi người cùng suy nghĩ và tham gia tìm kiếm hướng đi mới. Đó cũng là một trong những phẩm chất quan trọng mà ông muốn xây dựng trong đội ngũ quản lý: sự sáng tạo, tinh thần chủ động và khả năng nhìn thấy những cơ hội nằm ngoài khuôn khổ thông thường.
Lãnh đạo không phải là ra lệnh, mà là trao quyền để người khác trưởng thành
Nếu phải lựa chọn điều khiến mình tự hào nhất sau nhiều năm làm nghề, ông Bruno Huber không nhắc đến doanh thu, lợi nhuận hay những khách sạn đã đưa vào vận hành. Ông nói về con người, cụ thể hơn là những thế hệ nhân sự mà ông từng đào tạo và đồng hành.
Trong sự nghiệp của mình, ông đã hỗ trợ nhiều nhân sự phát triển lên các vị trí quản lý cấp cao, từ tổng giám đốc khách sạn, phó chủ tịch cho đến CEO của các doanh nghiệp. Những người đó đến từ nhiều quốc gia và nền văn hóa khác nhau, từ Việt Nam, Thái Lan, Jordan đến Ai Cập. Với ông, cơ hội phát triển không nên bị giới hạn bởi quốc tịch, xuất thân hay nền tảng văn hóa. Điều quan trọng là một người có mong muốn tiến bộ hay không, và người lãnh đạo có sẵn sàng đầu tư thời gian để giúp họ phát triển hay không.
Ông coi đào tạo là một khoản đầu tư quan trọng. Nhưng đào tạo, theo cách ông thực hiện, không đơn giản là đưa cho nhân viên một cuốn sổ tay hướng dẫn và yêu cầu họ làm đúng từng bước. Điều quan trọng hơn là xác định rõ mục tiêu, sau đó trao cho mỗi người quyền tự tìm con đường phù hợp để đạt được mục tiêu ấy.
Ông dùng một thành ngữ tiếng Anh quen thuộc để giải thích triết lý này: “Many roads lead to Rome” – có nhiều con đường khác nhau để đến Rome. Người lãnh đạo cần giúp đội ngũ hiểu rõ Rome ở đâu, mục tiêu cuối cùng là gì và doanh nghiệp muốn đạt được điều gì. Nhưng sau khi đã xác định đích đến, mỗi người cần có không gian để lựa chọn cách đi của riêng mình. Có người chọn con đường nhanh nhất, có người đi đường vòng, có người thử nghiệm những hướng đi khác. Miễn là họ hiểu mục tiêu và có trách nhiệm với kết quả, sự khác biệt trong phương pháp không phải là vấn đề. Ông nhấn mạnh: “Đừng nói với mọi người phải làm gì. Hãy trao cho họ sự tự do, xác định mục tiêu, sau đó huấn luyện và đồng hành cùng họ.”
Theo ông, nếu nhân viên chỉ thực hiện những gì được ghi trong quy trình, doanh nghiệp sẽ tạo ra những con người vận hành như robot. Trong khi đó, khả năng suy nghĩ độc lập, đặt câu hỏi và nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ mới là điều giúp con người tạo ra giá trị khác biệt. Ông kể về một trường hợp đang được mình cố vấn trong chương trình phát triển ứng viên tổng giám đốc khách sạn của tập đoàn Accor. Khi người được cố vấn đưa ra một vấn đề, thay vì lập tức cung cấp giải pháp, ông đặt thêm những câu hỏi để người đó tự suy nghĩ: Liệu công việc này nhất thiết phải thực hiện tại quầy lễ tân hay có thể triển khai ở một địa điểm khác, thậm chí bên ngoài khách sạn?
Sau khoảng 20 phút trao đổi, người được cố vấn bắt đầu đưa ra những ý tưởng mới. Điều khiến ông hài lòng không phải là câu trả lời cuối cùng, mà là khoảnh khắc người khác tự nhận ra mình có thể nhìn vấn đề theo một cách hoàn toàn khác. Với ông, đó mới là bản chất của việc đào tạo lãnh đạo: không tạo ra những bản sao của người quản lý hiện tại, mà giúp mỗi cá nhân phát triển năng lực và bản sắc riêng.
Tương lai ngành khách sạn: Công nghệ càng cao, giá trị con người càng lớn
Ông Bruno Huber cho rằng ngành khách sạn đang đứng trước một nghịch lý thú vị. Khi AI và các thiết bị thông minh hiện diện ngày càng nhiều trong đời sống, con người có thể kết nối với thế giới dễ dàng hơn nhưng lại có nguy cơ ít giao tiếp trực tiếp với nhau hơn. Ngay cả trong một gia đình, các thành viên có thể cùng ngồi trong một không gian nhưng mỗi người lại tập trung vào một thiết bị riêng. Sự kết nối về mặt công nghệ không đồng nghĩa với sự gắn kết về mặt cảm xúc.
Từ góc nhìn đó, ông dự báo các khu nghỉ dưỡng có khả năng tạo ra những trải nghiệm giúp con người kết nối trực tiếp sẽ có nhiều cơ hội phát triển. Những chương trình dành cho gia đình, hoạt động gắn kết giữa cha mẹ và con cái, hay những kỳ nghỉ hạn chế thiết bị điện tử có thể trở thành một hướng đi đáng chú ý. Ông cũng nhấn mạnh xu hướng du lịch quy mô nhỏ, cá nhân hóa và giàu bản sắc văn hóa địa phương. Theo ông, những khách sạn khổng lồ có thể đáp ứng nhu cầu du lịch đại chúng, nhưng không phải lúc nào cũng mang lại cảm giác gần gũi và trải nghiệm cá nhân mà nhiều du khách đang tìm kiếm. Bên cạnh đó, phát triển bền vững sẽ không còn là một lựa chọn mang tính hình thức. Ngành khách sạn cần quan tâm thực chất đến môi trường, tiêu thụ năng lượng, nước, quản lý thực phẩm và trách nhiệm với cộng đồng địa phương.
Sau nhiều năm làm việc trong ngành khách sạn, điều ông Bruno Huber muốn để lại không phải là một danh sách những dự án đã hoàn thành, mà là những con người đã trưởng thành từ quá trình đồng hành cùng ông. Có lẽ vì thế, khi nói về di sản nghề nghiệp, ông không chọn kể về những thành tựu vật chất. Ông chọn nói về những người từng làm việc với mình, những người nay đã trở thành các nhà quản lý và tiếp tục phát triển sự nghiệp ở nhiều nơi trên thế giới.
Với ông Bruno Huber, phẩm chất của một nhà lãnh đạo không nằm ở số lượng mệnh lệnh được đưa ra, mà ở khả năng khơi mở những con đường mới, giúp người khác nhận ra và phát huy những tiềm năng mà chính họ đôi khi chưa từng nghĩ mình có. Ông cũng xem AI không phải là đối thủ của con người, mà là công cụ giải phóng con người khỏi những công việc lặp đi lặp lại, để họ có thêm thời gian và không gian cho sáng tạo, cảm xúc và sự thấu hiểu. Công nghệ có thể thay đổi cách ngành khách sạn vận hành, nhưng không thể thay thế sự kết nối giữa người với người. Và có lẽ, đó cũng chính là giá trị bền vững nhất mà một nhà quản lý khách sạn cần gìn giữ: không chỉ dẫn dắt công việc, mà còn truyền cảm hứng, trao niềm tin và tạo điều kiện để con người cùng trưởng thành.
